Vi er alle ramt af en verden, hvor udviklingen går hurtigere, med større kraft og det uventede lurende lige om hjørnet – disruption.
De efterfølgende overvejelser er input til dig, der godt ved, at der skal ske noget. Overvejelserne er nogle af dem, som jeg støder på, når jeg snakker med erfarne ledere om udvikling af deres salgsorganisation.
1. Hvordan skal jeg blive ved med at skabe vækst?
En udfordring som de fleste afsætningsansvarlige spørger sig selv om. Udsprunget fra erfaringen ”at lige meget hvor godt det er gået i år, skal det være endnu bedre til næste år”.
Svaret ligger i søgningen og afklaringen, der typisk balancerer mellem behovet for innovation og effektivisering. Hvordan prioriterer vi – og hvordan løser vi opgaverne? Hvordan optimerer vi vores ressourcer? Har vi de rigtige kompetencer?
Et perspektiv ind i den søgning kunne også være at forholde sig til: Kommer det forventede salgsløft og værdiskabelse fra udviklingsafdelingen (nye, unikke produkter), marketing (styrket efterspørgsel på jeres brand) eller salgsafdelingen – enten nye markeder/kunder eller fordi salgsafdelingen bliver reelt bedre til at sælge jeres produkter og løsninger?
Du kan være ”heldig”, at løsningen kommer fra andre end salgsafdelingen – men du skal i sidste ende kunne løfte salgsopgaven, med eller uden hjælp – så hvad skal gøres anderledes, der giver den nødvendige forskel?
Afklaringen er et vigtigt element til en god udvikling af din salgsorganisation. Alternativet er at tro på heldet.
2. Hvilke kunder skal vi sælge til?
Det kan måske lyde lige lavpandet nok, men det er faktisk en ganske effektiv overvejelse. Det handler om hvor og hvordan, du bruger jeres begrænsede salgsressourcer bedst.
Hvor er det egentlig, at du skal hente jeres salg og vækst? Hvordan optimerer du jeres ressourcer – hvad kalder din salgsstrategi på?
Med disse overvejelser og afklaringer kan du langt bedre begynde at se på løsninger og vurdere behovet for udvikling af salgsorganisationen.
3. Hvad er det, vi skal sælge og hvordan får jeg de bedste sælgere til det?
Hvordan arbejder de bedst performende sælgere, hvad gør de og hvad gør de anderledes?
Du kan tænke: ”Jeg ved godt, hvad jeg vil ha` fra mine sælgere – vækst og resultater”. Men hvad er det for en adfærd, dine sælgere skal have for at skabe resultaterne?
Når vi kigger på dygtige sælgere og deres adfærd, handler det ikke så meget om, hvad de sælger – men mere om den kompleksitet, der er forbundet med salgsopgaven. Den gode salgsadfærd er ikke nødvendigvis den samme ved et simpelt produktsalg i forhold til et komplekst løsningssalg.
Derfor er det nødvendigt at overveje, hvilken salgskompleksitet I har omkring jeres produkt/ydelse/løsning – eller vælger at have. Eller hvor stort spændet er – både i forhold til jeres ydelser, men også i relation til markeder og kunder.
Er det mest hensigtsmæssigt at opdele salgsorganisationen efter kompleksitet, eller kan den enkelte sælger håndtere spændet?
Erfaringer viser, at et godt valg kunne være at fokusere på at træne det, der karakteriserer de bedste sælgere i forhold til jeres mest komplekse salg, og dernæst tilpasse de salgsløsninger der skal være omkring jeres forskellige ydelser eller differentiering til forskellige kunder.
Bemærk her, at de karakteristika der adskiller de bedste sælgere fra resten, rent faktisk kan læres og trænes – de er ikke medfødte.
4. Hvordan får jeg hele afsætningsorganisationen til at spille bedre sammen?
Det er også et indsatsområde, der rent faktisk giver bedre resultater og vækst. Det gir næsten sig selv.
Det er en klassiker, at salg og marketing ikke altid spiller sammen. Hvad kunne det føre til, hvis du fik det til at fungere – at de taler samme sprog, har et fælles mål og hvor de spiller hinanden gode med hver deres roller i det samme spil?
Overvejelsen er derfor med vægt på ”hvordan?” – og derfor kunne flg. spørgsmål melde sig:
- Har vi grundlaget for, at de overhovedet kan tale sammen og forstå hinanden – de er vidt forskellige?
- Hvordan får vi skabt den fælles retning og gør det tydeligt, hvad der giver værdiskabelsen i samarbejdet? – altså udover det åbenlyse, at det kan betale sig at arbejde sammen og de har et fælles mål for hele virksomheden.
Fundamentet fra det første spørgsmål kan skabes, og endda på en overbevisende måde, så der er mulighed for at udnytte de styrker, der ligger i forskelligheden – og det styrkes yderligere, når der findes en god løsning på det andet spørgsmål.
Som inspiration til det andet spørgsmål: Hvis du har besluttet dig til, at din salgsorganisation skal udvikle sig efter, hvad der karakteriserer den bedste sælgertype – så har du svaret.
Det bliver et samspil målrettet det, som den bedste sælgertype skal bruge for at hente ordrerne. Og samspillet vender begge veje.
Og der er bonus i form af synergieffekt – afsætningsorganisationen trækker samme vej og dine nye fremragende sælgere bliver supporteret med lige nøjagtig det, som de skal bruge.
5. Hvordan får jeg et lavet træningsforløb, der både kan rumme teamets og den enkeltes udvikling?
Vi er alle forskellige – både som mennesker, erfaring, kompetencer osv. så hvor skal jeg lægge niveauet for et udviklingsforløb? – eller hvordan findes en løsningsmodel, der både tager højde for at rykke hele teamets udvikling og for den enkelte?
Det er gode og nødvendige overvejelser, der samtidig bliver nødt til at være pragmatiske.
FOR – selvom vi har fundet ud af, hvordan vi ønsker vores fremtidige sælger skal agere, og vi har ideer til, hvordan vi ønsker at hele afsætningsorganisationen skal arbejde sammen – SÅ bliver vi i praksis også nødt til at tage højde for, at alle starter på et forskelligt udgangspunkt.
Der er formentlig forskellige løsninger – og nogle bedre end andre, men der skal være en løsning. Hold fast i det.
6. Hvordan får jeg læringen og træningen omsat til adfærd – så vi bruger det i praksis bagefter?
Det er aldrig intentionen – men det sker alligevel. Vi lærer noget nyt på kurset, det ser spændende ud – men så bliver vi overhalet af hverdagen, og gør som vi plejer.
Det er en reel problemstilling og du selv og/eller eventuelle samarbejdspartnere skal have disse overvejelser med som en vigtig del af løsningen i udviklingen af din salgsorganisation.
Hvor er fokus og balancen – på læringen, træningen eller implementeringen – og hvordan understøttes de forskellige stadier?
Hvilken indsigt er der på adfærdspsykologi – forståelsen for, hvordan vi kan arbejde med at ændre adfærd, vores vaner.
Hvad er det egentlig for en helt konkret adfærd, som du ønsker at se – og hvordan motiverer du den?
Der skal med andre ord være fokus på både delelementerne og den holistiske proces – med resultater.
7. Hvordan får jeg positiv opbakning til udviklingsforløbet og får skabt de resultater, som vi rent faktisk forventer.
Det er jo det, der i sidste ende tæller – den udvikling, du ønsker at skabe, skal føre til de resultater, som du har ansvaret for at nå. Den er altså vigtig – og med et seriøst stort udfaldsrum:
- FRA fiasko – manglende resultater og omkostninger til et udviklingsforløb, der mislykkes.
- TIL succes – vækst og resultater på både kort og længere sigt, styrket markedsposition og en tiltrækning af de bedste folk på markedet. En positiv spiral.
Udvikling af en salgsorganisation er en reel forandringsproces. Samtidig ved vi fra undersøgelser, at 7 ud af 10 forandringsprocesser mislykkes.
Hvad betyder det for dig og din organisation IKKE at blive en del af den negative statistik?
Hvis det er vigtigt – hvordan gennemfører vi en succesfuld forandring af vores salgsorganisation?
Hvordan kommer du så bedst videre herfra?
Vi kan gøre os mange overvejelser – og sikkert også mange flere, når vi får os arbejdet ned under overskrifterne.
Det kan næsten virke uoverskueligt, men det er svært at pege på, hvilke af disse overvejelser, der kan tilsidesættes, hvis der forventes en effekt af et udviklingsforløb.
Det kan til gengæld være, at nogle punkter er vigtigere end andre og nogle punkter er der er styr på. Derfor skal alle udviklingsforløb tilpasses og optimeres – og altså ikke bare på de klassiske forhold som markedet, kunderne, produkter/ydelser m.fl. – men også de gennemgåede overvejelser.
Det er vigtige overvejelser – og det kan også blive vigtige valgkriterier, hvis der skal vælges eksterne samarbejdspartnere til hele eller dele af udviklingsforløbet.
Hvis det kan være en hjælp, så tager jeg gerne en dialog med dig omkring en eller flere af overvejelserne. Kontakt mig gerne for en helt uforpligtende snak og evt. møde om emnet. Jeg giver også gerne et bud på, hvordan vi tackler de enkelte punkter.