De fleste af os kender situationen – vi står overfor en større sag, der skal gennemføres og implementeres. Det kunne være indførelse af et nyt ERP eller CRM system, sammenlægning af afdelinger eller måske hele organisationer, flytninger, ændring af arbejdsprocesser og der er mange flere muligheder – du er formentlig med på, hvad jeg mener. Sagen bliver hurtigt defineret som et projekt og næste tanke i den retning er helt naturligt behovet for projektstyring og -ledelse.
Jeg kunne nu bruge lidt spalteplads og jeres tankekraft på at definere de 2 begreber, men jeg vælger at gå til min umiddelbare opfattelse og pointe med spørgsmålet – er projektledelse = forandringsledelse?
Det er meget ofte IKKE tilfældet – udfordringen er typisk, at behovet for centrale dele af forandringsledelse undervurderes, når et projekt skal gennemføres.
Hildebrandt & Brandi giver formentlig en del af forklaringen via nedenstående model og påpeger efter min vurdering 2 klassiske faldgruber.
Figur: Hildebrandt & Brandi, 2009.
- Projektledelse har typisk fokus på projektstyring, tid, økonomi og de rationelle step og elementer – og undervurderer betydningen af de emotionelle menneskelige reaktioner, motivation og kommunikation, der er centrale punkter i forandringsledelse.
- Forståelsen for, hvornår vi har succes. Er det når projektet går i luften eller når vi har ændret adfærden og opnået det ønskede udbytte, som er formålet med forandringen?
Der er altså stor gensidig afhængighed mellem begge discipliner “
Vi kan komme i den rigtig kedelige situation, at ”operationen lykkedes, men patienten døde”.
Oversat til vores ovenstående projekter:
- Vi har rent teknisk fået nyt ERP- eller CRM system, men det bliver ikke brugt som forventet, og vi opnår ikke de udbytter, der var forventet.
- Vi har fået sammenlagt afdelingerne eller organisationerne, men det fungerer ikke – der er mistrivsel, utilfredshed og vi opnår ikke den ønskede synergi, effekt eller effektivitet.
- Vi har beskrevet og ændret arbejdsprocesser, men vi opnår ikke den ønskede effekt og folk begynder stille og roligt at vende tilbage til de gamle arbejdsmønstre.
Konsekvensen af at vi ikke opnår den ønskede effekt kan være katastrofal, og i bedste fald dyr, i enhver organisation. Men operationen – set fra projektlederens stol – er lykkedes.
Hvorfor undervurderes den menneskelige forståelse i forandringsprojekter?
Det er der mange forskellige grunde til – og forandringsprojekter er særdeles komplekse når vi samtidig tager højde for, hvor forskellige vi er som mennesker.
Lad mig nævne 3 helt centrale fokusområder, som jeg har erfaring for har stor betydning i forandringsforløb:
- Vi overvurderer vores rationelle kapacitet og de mentale ressourcer, vi kan stille til rådighed for ændringer. Herunder hvor svært det er at ændre vaner.
- Forståelsen af vores meget forskellige emotionelle reaktioner. Hvordan skaber vi motivation og drivkraft hos den enkelte – og for team, afdelinger og hele organisationer? Hvordan forstår vi den energi, der positivt og negativt ligger i den såkaldte modstand – herunder imødekomme meningsskabelse, forståelse, frygt og mistillid?
- Betydningen af god kommunikation. Hvornår, hvad, hvordan, hvor ofte og hvordan dealer vi med de ”historier”, der cirkulerer i virksomheden – om vi kan li` dem eller ej?
SÅ – projektledelse uden forandringsledelse kan risikere at gå galt. Og samtidig vil jeg sige – forandringsledelse uden god projektstyring kan gå lige så galt. Der er altså stor gensidig afhængighed mellem begge discipliner.
En dygtig projektleder kan argumentere for, at han/hun også håndterer forandringsledelse. Det er en del af projektet og ledelsen. Og en dygtig forandringsagent kan argumentere modsat.
JA – i en række mindre sager og med vægten lagt på det mest hensigtsmæssige sted, så kan begge dele nok lade sig gøre. Underforstået at der er en vis indsigt i den anden disciplin, uanset om man afsæt i den ene eller anden kompetence.
MEN – når vi nærmer os større projekter eller forløb, hvor succes er vigtig og hvor der er store konsekvenser ved ikke at opnå den ønskede effekt, så ville jeg overveje at sikre spidskompetencer til både god projektstyring og dygtig forandringsledelse.
Min tilgang
Jeg er ikke projektleder
- Jeg klæder ledere og projektledere på til bedre at forstå og gennemføre succesfulde forandringsforløb.
- Jeg hjælper ledere og projektledere med at implementere succesfulde forandringer.