Strategien er lagt – nu skal den bare implementeres. Det hele går så stærk, at selve tanken om at udvikle strategier er til kritisk vurdering. Men er det selve strategien, der er udfordringen eller er det evnen til at implementere og løbende tilpasse strategierne? Jeg sætter her fokus på 3 faldgruber i forbindelse med strategi-implementeringen.
Der bliver udarbejdet mange gode strategier – ingen tvivl om det. Analyseret og solidt gennemarbejdet. Målet er formentlig gennem udvikling og vækst at sikre virksomhedens position og overlevelse i fremtidens marked. Lad os antage at strategien godkendes og at den formentlig er god.
Nu skal strategien bare implementeres. Omsættes til praksis. Gøres i hverdagen.
Og det er her, at vi måske i højere grad skal være opmærksomme og stille os selv spørgsmålet: Hvad er risikoen for, at vi ikke lykkes med at implementere strategien succesfuldt – eller – at vi ikke lykkes tilstrækkeligt?
Det vil faktisk være ret ansvarligt som leder at stille sig selv det spørgsmål. Især hvis strategien er VIGTIG – og det er den jo. Samtidig siger vi så også, at konsekvenserne er store – hvis vi ikke lykkes tilstrækkeligt.
I litteraturen refereres til undersøgelser der konkluderer, at op mod 70% af alle forandringsprocesser stadig ikke lykkes i tilstrækkeligt omfang – selvom der i årevis har været stor fokus på forandringsledelse.
Ja – jeg er enig i, at det er ved at være gamle undersøgelser, MEN er trenden brudt? Er der flere virksomheder, der løbende mestrer at omstille sig. Min oplevelse: Nej – og det bliver sværere.
3 faldgruber under implementeringen
Til inspiration oplever jeg 3 punkter, der er centrale i implementeringsfasen, og som jeg vil anbefale, at du har med i betragtning, når strategien skal omsættes til praksis.
1) Undervurdering af implementeringsopgavens omfang, kompleksitet og tid.
- Ændret strategi vil typisk påvirke hele værdikæden og hermed store dele af organisationen – også selvom udgangspunktet synes mere afgrænset. Kender vi omfanget af beslutningerne?
- Der vil være indbygget en række paradokser – er vores fokus f.eks. på udviklingen af de nye tanker eller prioriteres i praksis gennemførelse af den daglige drift? Kan det være modstridende?
- Er strategien omsat til praktisk adfærd? ”Hvad er det helt konkret, jeg skal gøre i denne situation”
- Tid og tålmodighed er ofte begrænset. Hvad er realistisk og nødvendigt?
- Der er mange prioriteter og forandringsprocesser igang på samme tid. Hvordan spiller det hele sammen? Hvilke indsatser er vi mest vedholdende med – og får fulgt helt i mål?
2) Betydningen af de menneskelige reaktioner og diversitet
- Hvad er det for reaktioner, der kommer – hvad er reaktionernes DNA og hvordan håndterer vi både forskelligheden af reaktionerne og de mennesker, der står bag reaktionerne?
- Vi hylder vores forskelligheder (menneskelige, kulturelle), ser styrken i diversiteten – men hvordan bliver vi tydelige i vores kommunikation og adfærd til alle?
- Hvad gør vi, når frustrationen blomster og modstand opstår – på forskellige tidspunkter, fra forskellige mennesker?
- Vanens magt er undervurderet – hvordan ændrer vi til den ønskede adfærd?
3) Mangel på fælles referenceramme, erfaring og sprog – måden vi gennemfører implementeringsforløbet.
- Lederteamet og en række nøglepersoner er formentlig taget i ed i relation til den nye strategi, men hvilken referenceramme og sprog anvendes under implementeringen – så det omfatter hele organisationen.
- Strategien er typisk skabt i direktionslokalerne. Er der behov for nye vinkler og andre udsigtsniveauer til håndtering af den praktiske gennemførelse? Hvordan involverer vi medarbejderne i løsningerne?
- Ingen forandringsforløb er ens, så hvilke ledelseserfaringer omkring implementeringsforløb går vi ind med, og hvordan opsamles og anvendes erfaringer løbende under processen?
- Opretholder en sund organisation – resultater, energi og motivation samt udvikling. Hvilke lederroller er i spil – og hvornår?
- Der vil være mange nye initiativer i spil inden dette “projekt” når i mål. Hvordan understøtter vi den ønskede adfærd – og fastholder vores samlede fokus til strategierne er så indarbejdet, at de bliver den nye hverdag.
Som leder kan du ikke være ekspert i alt – det er der ingen, der forventer. Til gengæld forventes, at du ta`r ansvar for, sikrer adgang til de nødvendige ressourcer og igangsætter de nødvendige actions til, at den udarbejdede strategi lykkes.
Min tilgang er
Det er svært at ramme det perfekte. Det mest optimale er at forberede sig på det forventelige og være klar på det uforudsigelige.
Forberede det forventelige:
- Lad os plukke relevant teori, modeller og fælles erfaringer og sætte sammen til jeres egen proces og fælles referenceramme.
- Lad os antage, hvad der er brug for i dagligdagen til at styrke forståelsen, kommunikationen og samarbejdet. Skabe et fælles sprog, som vi kan bruge undervejs.
- Lad os afklare, hvad der skal gennemsyre hele organisationen – ledere, nøglepersoner og medarbejdere, og vurdere om nogle personer, teams, afdelinger har brug for andet eller yderligere?
Klar på det uforudsigelige:
- Hvordan navigerer vi i usikkerheden og det uforudsigelige – både ledere og medarbejdere.
- Hvordan udøver vi situationsbestemt og værdibaseret ledelse – men hvad forventes hvornår.
- Hvordan opsamler vi, udveksler og bruger vores erfaringer løbende – og tager action
Så hvordan forbereder vi os på det forventelige og uforudsigelige?
Det kan vi gøre gennem inspiration, læring og sparring – og med anvendelse af gamification og simuleringer. En effektiv og effektfuld kombination.
Kontakt mig gerne for en helt uforpligtende snak og evt. møde om mulighederne.