Det er de færreste der lykkes. Kompleksiteten er enorm. Udfordringen er til at få øje på. Kig ind i 5 centrale områder, når du vil gennemføre succesfulde forandringer
Behovet for løbende tilpasninger og gennemførelse af større forandringer er i stigende grad tilstede. Evnen til omstilling og succes med forandringerne befinder sig ofte på en skala mellem ”vigtig” og ”afgørende”.
Hvor befinder du dig på skalaen med den forandring, du tænker på?
Samtidig ved vi af erfaring og undersøgelser, at en meget stor andel af forandringsforløb ikke lykkes.
Vi ved også, at der er ingen forandringer, der er ens – kompleksiteten undervejs er enorm. Du kan med stor sandsynlighed ikke bare gøre som sidst – eller følge èn bestemt opskrift – for at få succes.
Det er ikke gode odds.
Så hvordan kan du som leder give dig selv og din organisation en bedre mulighed for at få succes med de forandringer, som du og I står overfor?
Det vil jeg give nogle input til – baseret på 5 centrale områder, du kan bruge som inspiration til at finde de relevante tilgange for lige nøjagtig den forandringsopgave, du står overfor.
De 5 centrale områder fremgår af nedenstående figur, jeg bruger som tilgang til at arbejde med at gøre forandringer levende.
Fig. 1: SuccesSpiralen – levende forandringer
Det er vigtigt i opfattelsen af figuren, at den forstås som 5 hovedområder, der alle er afhængige af hinanden og skal arbejdes med løbende, men det er ikke udtryk for en proces eller rækkefølge.
Dog er ”Ledelse” placeret centralt i figuren for at styrke det udtryk, at ledelsesopgaven i højere grad har et gensidigt samspil med de 4 andre områder.
1) Ledelse
I erkendelsen af, at ”ingen forandringssituationer er ens – kompleksiteten undervejs er enorm” (jf. ovenstående), så sætter vi os ledelsesmæssigt hurtigt på bar bund i relation til anvendelse af tillærte processer, modeller og tidligere erfaringer.
Det er svært at ramme det perfekte, så det mest optimale er nok at gætte på det forventelige og være klar på det uforudsigelige.
Sagt med andre ord, finde den optimale balance i anvendelsen af erfaringerne fra de klassiske forandringsledelsesteorier og indsigterne fra de moderne kompleksitetsteorier.
Det giver os det løsningsrum, at vi anvender de relevante elementer fra klassiske modeller, så vi har et afsæt at forholde os til – og alt ikke er kaos. Samtidig er vi indstillet på det uventede, usikkerheden og hvordan vi navigerer i det.
Ledelsesstile
Med det afsæt øges kravet til, at du som leder er i stand til at veksle mellem forskellige ledelsesstile og håndtere de indbyggede paradokser. Hvad kalder den givne situation på?
• Samle folk og skabe motivation eller skal der stærkere fremdrift i processen?
• Er de kritiske røster relevante og værdiskabende eller er det bare brok og negativitet?
• Skal der lyttes og vinkles med flere perspektiver eller træffes beslutninger?
Præferencer og kompetencer
Men hvilke præferencer kendetegner dig og din måde at lede på? Hvor har du dine styrker og opmærksomhedspunkter i relation til den tilgang og de ledelsesstile som med fordel kan anvendes til opgaven?
Det er vigtigt for dig at være opmærksom på – og dermed også, hvordan du håndtere forskellige situationer, hvor du ikke har dine styrker og føler dig usikker.
Når vi som ledere accepterer, at vi skal kunne navigere i det uventede, i nuet og med usikkerheden, så stiller det også store krav til at kunne være i det og håndtere det.
Hertil kommer samspillet og forskellighederne i ledelsesteamet. Hvordan får I udnyttet hinandens forskelligheder og omsat dem til styrker – og hvordan spiller I hinanden gode? Relevante spørgsmål at forholde sig til – især når vi ved, at forandringer altid sætter organisationen og lederteamet under pres.
For at opnå succesfulde forandringer er dygtig ledelse afgørende. Men hvad er dygtig ledelse i den helt aktuelle situation? Svaret er aldrig det samme.
2) Platform
Indenfor dette nøgleområde forholder vi os til, hvad opgaven egentlig er, hvad der kendetegner opgaven og hvordan den spiller sammen med resten af organisationen.
Vi søger at danne vores platform ved at forstå vores opgave bedre.
For at være i stand til at forklare andre hvorfor og hvad vi ønsker at opnå. Hvad vi forventer helt konkret at gøre anderledes og bedre. Det skal kunne give mening for både den enkelte og organisationen.
Forståelse af opgaven kan også hjælpe os til at finde vores vej til håndtere hvordan vi får skabt en succesfuld forandring. Hvad skal være vores tilgang – og hvordan vi vil tackle forløbet.
• Kan vi trække på egne eller andres erfaringer fra lignende opgaver – det kunne være fra andre dele af organisationen (andre filialer/lande/kommuner)?
• Ligner vores opgave en case, hvor vi kan anvende kendte forandringsledelsesmodeller, der tilpasses vores situation og løbende bruges som struktur og støtte for vores proces?
• Eller måske finder vi ud af, at vi må tage tingene fra situation til situation uden anden form for struktur?
I forståelsen af den forestående forandringsopgave skal vi også forholde os til, hvad samspillet er med andre udviklingsområder og forandringer, der foregår i organisationen. Påvirker de hinanden, og hvordan – er der modstridende forhold, der gør sig gældende. Hvordan håndteres paradokser – vil vi f.eks. både have en udviklingskultur OG en sikker og effektiv drift på samme tid.
Hvad er vores strukturer, prioriteringer og ressourcer – trækker vi på de sammen mennesker. Hvad er det egentlig vi beder vores ledere og medarbejdere at gøre – helt konkret? Trækker vi i samme retning? Gir det mening?
3) Proces
Hvordan vil vi i praksis forsøge at styre og gennemføre den ønskede forandring.
Vi søger en tilgang, et overblik for at opnå både motivation og fremdrift i vores forandringsopgave.
Min tilgang er som nævnt, at vi kommer længst ved at gætte på det forventelige og være klar på det uforudsigelige.
Med ”gæt på det forventelige” tager vi afsæt i relevante og erfaringsbaserede modeller, bruger vores forståelse for opgaven (jf. Platformen) og vurderer hvordan vi passer ind i den valgte model – hvad er relevant, hvad mangler, hvordan skal vi vægte de forskellige elementer.
Vi bruger de valgte og tilpassede modeller som et fælles sprog for den rejse forandringen er, for både os selv som ledere, for medarbejdere og relevante omgivelser.
Samtidig er vi klar på usikkerheden – ved at acceptere ikke at have kontrol over det uforudsigelige, der både kan være rationelle og emotionelle reaktioner som uforudsete hændelser. Dette italesættes også. Intet er perfekt – plads til forskellighed.
Vi vurderer, hvor meget vi kan planlægge – og hvor det giver mening at planlægge. I den samme proces kan noget planlægges og andet må vi forholde os til undervejs.
En fysisk flytning giver mening at planlægge i høj grad, men den mentale del af flytningen har måske en mindre planlægningsgrad da reaktionerne er uforudsigelige og kræver i højere grad navigation undervejs.
4) Indsatser
Hvilke indsatser og tiltag forventer vi at arbejde med i processen?
Hvilke indsatser skal vi gennemføre – og hvordan – for at opnå den ønskede motivation og fremdrift i forandringsprocessen og nå frem til en succesfuld forandring.
Kommunikation er ofte den helt afgørende indsatsparameter – og samtidig nok også den mest undervurderede. Ikke bevidst, men fordi der er rigtig mange forhold og hensyn, der spiller ind for at opnå en god og tilstrækkelig kommunikation.
En række stikord til punkter, der vil være en god ide at forholde sig til:
• Indholdet – hvad er meningen, hvad vil vi opnå og hvilken adfærd forventes at være tilstede, når vi er i mål med forandringen? Åbenhed og ærlighed.
• Forskellighed – vi er forskellige som mennesker, med forskellige behov for kommunikation. Både form og indhold.
• Udsigtsniveau – hvem kommunikerer vi til? Fra individ til teams, nøglepersoner, afdelinger eller hele organisationen. Forskellig perception, relevans og mening.
• Form og kanaler – hvilke kommunikationsformer hvornår og til hvem. Hvilke mødeformer passer til kommunikationen og hvad vi ønsker at opnå – er det en orientering eller ønskes involvering. Hvilke kommunikationskanaler har vi brug for og hvordan mixes de? Bred anvendelse parallelt.
• Omfanget – når lederteamet er trætte af at høre sig selv kommunikere, så er kommunikationen måske først ved at komme frem til de sidste medarbejdere. Lidt karikeret, men en klassisk udfordring. Hvordan doseres det rette omfang? Forandringen er dynamisk – hvornår er der brug for yderligere kommunikation?
• Det uventede og omskiftelige – ja, det planlagte håndteres så godt som muligt jf. ovenstående. Men hvordan håndteres det uventede som måske er den største del af forandringsprocessen – de pludselig opståede situationer, de forskellige reaktioner der bliver ved at opstå. Her er kommunikationsudfordringen på højeste niveau.
5) Menneskelig forståelse
”Hvorfor gør de ikke bare, som jeg siger”?
Grundlaget for at få succes og være dygtig til at håndtere de 4 andre hovedområder i min figur hentes i en række indsigter i den menneskelige forståelse.
Der er rigeligt at komme efter. Jeg fremhæver på 3 centrale emner:
• Reaktioner på forandringer – motivation eller modstand
• Forskellige præferencer – hvordan kan vi tilpasse kommunikationen
• Hvordan vi ændrer vaner – opnår den ønskede og nye adfærd
Reaktioner på forandringer
Litteraturen og undersøgelser*) peger på, at over halvdelen af alle forandringsforløb mislykkes – og en meget stor del af dem skyldes at der opstår modstand mod forandringen.
Forskellige reaktionsformer. Men skyldtes det, at nogle altid er positive og motiverede og andre grundlæggende negative og pr. definition i modstand eller opstår der modstande og tillidsbrud undervejs?
Modstand ikke er iboende hos os mennesker. Så modstand opstår groft sagt i håndteringen af forandringen. Den kan opstå løbende og på hvilket som helst tidspunkt i processen. Den ændrer sig typisk undervejs – begge retninger.
Opgaven er at nuancere forståelsen af reaktioner og modstande, der opstår fra starten og undervejs i forløbet. Og udfordringen er at håndterer dette på en ordentlig måde og gøre plads til den motivation, der skal være med til at udvikle forandringen, give fremdriften og opnå udbyttet.
*) Se f.eks. Rich Maurer: Beyond the wall of resistance
Forskellige præferencer
Vi er forskellige – og vi reagerer som personer forskelligt. Vi indgår i forskellige interaktioner med hinanden, påvirker hinanden – og opbygger i grupper vores egne fortællinger om, hvad der sker, rigtig og forkert.
Forståelsen og opgaven foregår både på individ og gruppeniveau.
Hvad kan vi tage højde for – og hvordan kan vi bruge denne indsigt til bedre at lave en god kommunikation?
Vi kan bruge vores forskellighed til at spille hinanden gode og samlet opnå mere.
Nye vaner – adfærdsændring
Det er bare ikke let at ændre vaner – og ikke destro mindre, er det lige det, vi gerne vil.
Så er vi tilbage og hente nogle af svarene fra ”Platformen” – hvad er det egentlig, at vi vil have folk til at gøre. Helt konkret. Og i praksis – så vi tager højde for alle de andre forventninger og tiltag, som vi også har gang i.
Vi har til tider urealistiske forestillinger om, hvad vi rent faktisk kan gøre og ændre på no time. Der er nogle gange stor forskel på hvad der er rationelt muligt – og hvad vi orker og kan, når det kommer til stykket.
I den sidste ende er det evnen til at ændre den faktiske adfærd, der er nøglen til at lykkes med de ønskede forandringer – og forhåbentlig opnå det forventede udbytte.
Det handler om at tage udfordringen – og lære af erfaringerne. Egne og andres. Være ydmyg overfor opgaven – for kompleksiteten er stor. Sig endelig til, hvis ovenstående har givet anledning til yderligere dialog om opgaven.